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12 投资看上去容易的时候最危险3（第3页）

1938年，李健熙的父亲李秉哲开了一间米面加工坊，经过长时间的努力经营，这家小加工坊逐渐壮大起来，业务范围也有了新的开拓，于是李秉哲开始涉足渔业产品和蔬菜水果的出口，从而积累了一定的资本。在经历了第二次世界大战的动乱后，到了50年代，李秉哲已经在制糖和毛纺织行业崭露头角，随后又广泛地参与石化、造船、航空、电子、通讯和金融业。到80年代，一些无论如何也扯不上关系的商品生产部门，如食品、汽车、飞机等也都囊括在三星公司内，三星成了韩国经济领域中规模最大的财团。世界著名的通用电器、东芝、松下、洛克希德等公司都与三星建立了联合企业。

1987年11月，韩国的“企业之神”李秉哲去世，三子李健熙接管了三星的所有业务。李健熙早年在日本著名的早稻田大学获得经济学学位，并在美国乔治·华盛顿大学接受了MBA教育。继承了遗产后，李健熙一步登顶韩国商界巅峰。然而作为“含着银勺出生”的一代，他有着完全不同于父辈的头脑和判断。

上任伊始，李健熙就大刀阔斧地对三星集团进行彻底整改，这主要缘于他那强烈的忧患意识——“过去，企业只需在向前展望1～2年便能发展壮大；现在，企业必须超前远望5～10年才能继续生存。这种咄咄逼人的前瞻态势，正好应验了中国一句古语：‘此一时，彼一时’。如果三星不能成为世界一流企业，不仅二流、三流都保不住，而且很有可能陷入灭亡的深渊而无力自拔。尤其是从1992年以来，这种危机感经常使我身冒冷汗，彻夜难眠。未来的企业只有立志成为一流、超一流，才能在你争我夺的国际竞争中得以生存、发展和壮大。怎样才能成为超一流企业呢？就要为消费者提供最佳产品，售后服务价格最低；企业员工应有正确的工作态度和高尚的敬业精神；企业具有为人类社会长久幸福贡献自己所有一切的企业精神和向上的风气……”

如何使危机感成为企业发展壮大的动力源？如何实现成为超一流企业的远大目标？李健熙在深入调查和广泛考证基础上，大胆冒险地推出了以“除了老婆孩子，一切都要改变”为宗旨的“新经营策略”革新运动。他甩出了“变化先从我做起”的改革杀手锏，18万名员工都是早上7点上班，下午4点下班，巧妙避开了上下班高峰的交通堵塞，使员工们更能有效地充分把握工作时间，难怪有一位叫朴圣勋的管理人员深有感触地赞叹道：“早勤制度使我们有机会改变了对时间如何巧妙利用的观念。以前，我把许多宝贵的时间白白耗费在挤车过程中。现在，我学会了游刃有余地分配和利用时间，轻松自如地安排好每天的工作和生活。”为了最大限度地缩短每天早晨7点25分召开的例会时间，他令人不解地利用中国古代的计时工具“沙漏”来计时，例会必须不差分秒地立即结束；为了保证质量第一，他果敢实施“全线停产制度”，产品一旦出现质量问题，整条生产线必须全部停产，直到找出失误原因并加以纠正后方可重新运行；为了实现“攥起拳头重击”的转轨变型，他不计得失地全力进行结构调整，忍痛割爱地卖掉电子、化工、新材料等无关集团发展大局的子公司，以便集中人力、物力、财力开拓高附加值行业。为了早日圆了“走向世界”的国际化之梦，他不仅竭力增强全体员工的国际化意识，而且确立“既有利于三星，又有利于所在国”的国际化基本原则，并制定了“周到细致的事前分析和规划，充分利用世界各国的专家，选择最合适的基地”的国际化总体战略。为了打破商品组合化、工厂组合化、销售组合化、行业组合化的“组合化战役”，他先从手下的建筑公司入手，要求其不仅要建好公寓的土木工程，而且要把厨房器具、电子产品、起居用品等生活事先设置好，尽善尽美地进行整体配套施工；为了根除集团内部的个人主义和小集团主义，恢复人性美和道德美，他要求每一位员工都必须做到“德艺双馨”，因为“对于一个职工来说，即使能力再强、技艺再精，如果没有最基本的向善人性和起码的良心道德，就会不自觉地陷入自私自利的怪圈，最终也是不会干好本职工作的”。所以，只有每位员工的生活质量和德行质量提高了，才能促使工作质量和产品质量的提高，进而促使企业的信誉度提高……

正是这种“开弓没有回头箭”的革新精神才使得三星集团面貌焕然疑一新，摇身一变为韩国企业界响当当的“龙头老大”，老树新枝更俏了。

而李健熙本人，也以变中求新、变中求进的强烈改革意识和大胆改革举措，一举赢得了“环球企业界百变金刚”的雅号，成为世界各国企业巨子纷起仿效的最佳经营典范。

2。“企业生命在于人”的经营管理哲学

李健熙虽然从企业改革和质量至上中尝到了甜头，但是这赫赫战功并未减缓他的危机感，反而更让他为企业的未来而忧心忡忡：“三星人从意识到本领还停留在以往几十年一贯制的‘数量竞争时代’，缺乏‘质量竞争时代’所必备的国际化素质和全球化观念，这正是生产效率不高，开拓能力不强的症结之所在。当务之急是，应及早培养和大力聘用能同其他国家工商人员密切合作的国际化管理者和全球性经营者。为了培养出一名未来型人才，要舍得花费20年、30年的功夫。要不吝惜金钱，从多方面进行教育，以保证复合型人才的生成。所谓未来型人才，应当是能够不断体验出危机意识的国际化人才，应当是能够不断寻觅自我发展最佳契机的全球性人才……”

有着“企业始于人，企业的生命在于人，人是企业的未来”信念的李健熙，不惜人力、物力和财力创建起“三星人力开发院”，全力培养主导三星未来、富有创造能力、乐意奉献社会的跨世纪人才。“三星人力开发院”下设5个研修院，分别进行领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理机能培训和高新技术培训，年研修经费高达6000万美元。“三星人力开发院”大胆倡导教育方法改革，特别重视双向式教育，竭力鼓励学员们独立思考和思辨争论；学员们学习的主要内容五花八门、无奇不有，公司内每位员工年受训时间不得少于15天，必须学会两门外语，每会一门外语就加薪10～15%……

李健熙重视人才、培养人才最令人称道的就是他那别具一格、功效非凡的国际化人才培养绝招。他把普遍教育与重点培训相结合，对每一位新招聘的员工进行一个月普遍教育，不仅系统学习三星传统、经营理念、举止礼仪和“团队意识”，而且深入生产第一线进行现场观察、上机操作、拜师学艺和运用真知，只有经过知识考试和技能测验的合格者才能上岗工作；对各部门负责人分别进行课长课程、部长课程、经理课程等分级重点培训，着力提高他们的经营管理能力和领导运筹水平。他把国内学习和国外实践相结合，大胆实施“地域性专家培养制度”，每年选派一批具有5年工作经验的员工去国外观察体验一番，年薪在5～8万美元之间，力争将他们培养成为通晓异域国情民俗的行家里手，为将来在那里扎根和结果做好一切准备。

李健熙对员工的继续教育可以称得上用心良苦，以至于到了连员工的太太和孩子们也不想遗漏的地步。对员工的孩子们，李健熙格外关照，并明确规定：“一旦考上大学，所有费用均由三星集团全部负担。大学毕业后，工作单位也由三星集团全权安排。”对员工的太太们，李健熙更加关怀备至，专门开设了被戏称为“太太学校”的文化教育中心，让员工的太太们随时光顾信息漫游室、电脑设计室、健美健身房，自由参加各种各样的培训班，以求在“润物细无声”的潜移默化过程中，曲径通幽地取得“让太太影响丈夫”的最优化整合效应。

正是由于李健熙不遗余力地全面实施“人才战略计划”，不仅使得“三星集团”聚拢了一大批像“三星电子”总裁——姜晋求、主管战略研究和公关的总裁办公室主任——原《中央日报》总编辑等精兵强将和“世外高人”外，而且使得三星电子公司摇身一变成为全球最大的电脑存储芯片厂，并一举兼并了美国著名的“AST电脑公司”。

正是由于李健熙大力倡导“有一分热就发一分光”的岗位成才方略，才使得三星集团的每一位员工都具有了一种天生我才必有用的向上信心和进取动力，难怪他们逢人询问时都会自豪不已地称：“我之所以选择了三星集团并决心为三星集团卖命，并不是因为三星集团的薪水比其他企业丰厚，而由于三星集团十分重视人才并能做到量才而用。每一位进入到‘三星集团’工作的人，只要自己‘夜点明灯下苦心’地勤奋好学，‘只求奉献不索取’地埋头苦干，‘变化之中觅新奇’地发明创造，什么名誉、地位、金钱都会纷至沓来，不仅能使自身价值得到最大体现，而且能使自己的发展前途充满灿烂的阳光。”

3。提升竞争力，超越最强对手——索尼

李健熙这种“企业始于人，企业生命在于人”的管理哲学无疑是“三星”迅速发展的关键所在，有了这样的人才优势，也就难怪三星在短短十年之内就拥有了同电子业中的老大——索尼抗衡的本钱。

2002年4月2日，三星电子的股票市值首次超越索尼，总量达到65。6万亿韩元，比索尼高出2万多亿韩元，这成为了当年度电子业界最大的新闻；而即使是放眼历史来看，这样的时刻也将成为闪光的亮点。因为在此前，全世界都认为：超越日本公司被认为是相当困难的事，而超越被日本人认为是日本骄傲的索尼，更是不可能完成的任务。但三星做到了。

很多人说三星是青出于蓝而胜于蓝，因为三星最初的出生证明上是与日本三洋公司联姻（1969年）的结果。那时的三星技术缺乏，不得已才选择与技术先进的日本公司合作，在二十世纪七十年代的大部分时间里，三星还一直在向三洋电子公司学习晶体管、收音机和电视的生产技术。但在经过了数十年的发展后，三星的科技研发能力却已为世界业界的翘楚，其研发能力已在大多数日本公司之上。一个有趣的事情是：就在当年的4月22日，三星电子在日本的分公司三星日本迎来了三洋电气的会长井植敏。34年前他的父亲——三洋电气的创始人井植岁男以定牌生产（OEM）的方式向三星传授技术生产12英寸黑白电视机；但到现在，井植敏访问三星，想知道的却是三星为什么能战胜索尼？

事实上，这是一场被注定了的战争。或许它是在偶然中产生的，但当它一旦出现，便成为不可更改的使命，因为对于三星来说，如果没有傲视天下的雄心，在竞争高度激烈的电子业界会连生存都异常困难，更枉论超越与突破。其道理就比如你事先定了一个及格的目标，结果只会连及格都没有。

这种感受在李健熙接手三星后的一次美国之行中达到了**。那时的三星在韩国已取得相当大的成就，在东亚及部分地区也已小有名气，在此情况下，时已任三星董事长的李健熙前往美国考察，却发现三星在美国的处境异常尴尬--根本没地位可言。回国后李健熙对此反复思考，他决定要让所有三星的员工都能认识到三星产品的国际地位。于是李健熙带领集团的高管们到美国洛杉矶考察。情况是惨烈的：当时美国市场上，三星产品非常廉价，但价格的优势丝毫打动不了顾客的心，连停下脚步哪怕认真关注一下三星的人都凤毛麟角。而索尼等世界名牌产品倒是印证了人们买贵不买廉、买涨不买跌的消费心理。虽然价格比三星产品高出不少，可购买者却趋之若鹜--三星产品在美国充其量只是二流货，这对三星的高管们是一个强烈而巨大的刺激。当日，李健熙发给每位高管1000美元，让他们购买当时最受欢迎的电子产品带回去仔细比对三星的差距。在经过仔细的对比研究后，三星内部又展开了更为激烈的讨论，但最后又归结为一个共同的声音：三星要直面与强者的较量，大力发展核心技术，提高公司的产品研发能力。在李健熙心中拥有一个三星的发展蓝图：那就是要通过开发新产品来不断提高公司产品的竞争力，从而彻底改善三星在消费者心中的形象。三星公司的这个策略，如今也能在众多中国企业的身上看到：像海尔、TCL等一批中国的家电企业纷纷采用了这样的发展战略。确定了发展方向后，三星与索尼在各个领域里展开了激烈的竞争，并最终在电子记忆芯片、手机、显示器、录像器等领域完全超越了索尼，并成为了世界的佼佼者。比如现在三星已是世界上最大的内存芯片（DRAM）生产企业；其手机生产销售能力超过了著名的摩托罗拉，是仅次于诺基亚的全球第二大手机厂商，此业绩更远非索尼能比。

公司职务:SAP公司共同创始人和主席

年龄:61

身价:50亿美元

成功理念:开发一种技术，让企业能管理它们的后勤职能，同时又能帮助高层加速决策并削减成本。

出名事迹:管理信息系统软件业的比尔·盖茨。

在许多方面，普拉特纳在这一行影响力，与盖茨在个人电脑业的影响力一样大。他眼光独到，能发现市场空白:他帮助企业管理薪酬、供应、库存与顾客关系等各种流程。他与4名前IBM同事共同创立的德国软件巨头SAP，目前是欧洲最大的软件公司，也是排在微软与甲骨文之后的全球第3大软件公司。

在他的领导下，SAP成了欧洲仅有的、能与美国重量级对手分庭抗礼的欧洲软件公司。他于2003年辞去了公司首席执行官的职务，成了非执行董事长，但他仍在公司的硅谷研究实验室帮助开发软件产品。在一次帆船比赛上，当一艘甲骨文员工支持的船驶过时，他退下了自己的长裤亲自上阵，展示了他多姿多彩的管理风格。

他说:“我们从90年代的流星，成长为世界级的全球企业，与IBM、微软和甲骨文同场竞技。”

1。关于SAP的传奇故事

普拉特纳1944年出生于一个医生家庭，1968年大学毕业后进入IBM担任系统工程师，很快崭露头角，备受上司赏识。

但当他的同事迪特马·荷普向他讲描述了标准软件前景后，他立即决定入伙。但在当时，人们很难预料到他们的软件最终会成为世界商业领域的金牌解决方案。三十年后，SAP的软件已经为120多个国家的18800多家企业使用，其中包括财富500强中80％以上的公司，以及在21个行业领域中的主导企业。仅用了一代人的时间，这个“创业”企业就已经发展成为全球软件行业的第三大公司。

迪特马·荷普、克劳斯·魏伦路特、哈索·普拉特纳、克劳斯·奇拉以及汉斯魏纳·海克特这五个“叛变”者曾经是IBM公司的系统咨询人员，他们当时发现自己的客户正在开发相同或是类似的电脑程序。他们由此意识到有必要提供标准化的软件，并通过它来集成业务流程和实现实时环境下的数据维护。他们还认识到，电脑显示器总有一天会成为数据处理的关键点。事实证明，他们的认识是完全正确的，在他们离开IBM并着手创建“SAP”的以后，这些远见最终都变成了现实。

SAP创建于德国的曼海姆，苹果电脑公司于同年创建。当时的所谓“尖端技术”不过就是一些计算器和内存仅有500K的计算机而已。但没过多长时间，SAP就推出了RF系统，也就是后来被命名为“R1”系统的著名程序，这是一种自动化财务会计以及交易处理程序，具有标准软件和实时计算功能。它的第一批客户是Rothhaendle和Knoll公司，他们将SAP的解决方案应用于财务会计工作。

1976年，SAP组建一家有限责任公司（从事数据处理系统、应用和产品），并在1997年将总部迁往德国沃尔多夫。从此之后，SAP以迅猛的速度发展壮大。1979年，SAP推出用于大型机的R2系统。1988年，SAP公司的股票在法兰克福以及斯图加特股票市场上市交易。1992年，公司推出了R3客户机以及服务器系统，由此展开了SAP发展进程中最为辉煌的一幕，它所带动的史无前例的发展势头是任何最乐观的分析家都不曾预料到的。甚至是SAP的竞争对手也开始寻求SAP解决方案的帮助，以此来维护自身业务的运营。像IBM和微软这样的技术巨头也突然之间联合SAP成为其软件合作伙伴。